Psychosoziales Risikomanagement

Sie haben eine psychische Gefährdungsbeurteilung (GBU Psych) gemäß §§ 5 und 6 Arbeitsschutzgesetz erstellt. Aber was kommt dann? Mit etwas Glück haben Sie eine professionelle Beratungsfirma erwischt, die prognostisch bestimmte Risiken ableiten kann. Das ist schon eine Menge. Doch eine prognostische Statistik arbeitet auf der Basis von Durchschnittswerten oder Summen. Das bedeutet, Sie können nicht für einzelne Teams, Führungskräfte angemessen spezifische Handlungsweisen ableiten, weil zu oft der Blick für individuelle Aspekte oder Teamperspektiven fehlt – ganz zu schweigen von der Führungsdimension.

Und selbst wenn Sie mit den erarbeiteten Werten für bestimmte Risiken zufrieden sind, wie leitet man Aktionspläne oder gar Interventionen ab, um Risiken zu mindern? Es gibt seit fast 15 Jahren ein europäisches Rahmenwerk, das bei der Grobplanung hilft (u.a auf Basis von 89/391/EEC) sodass Schweden, Dänemark, Großbritannien und Spanien konkrete Verordnungen für psychosoziales Risikomanagement erlassen haben.

Das Problem, konkret zielgerichtete Handlungspläne und Maßnahmen abzuleiten, wird dadurch jedoch nicht gelöst, wenn man sich von dem Gedanken leiten lässt, dass operativer Pragmatismus allein keine Besserung bewirkt. Denn was sind evidenzbasierte, hilfreiche Präventionsmaßnahmen für Ihre Organisation, für Ihr spezielles Thema? Wie hat man Erfolg und wer profitiert davon auf welche Weise? Was kosten Prävention oder Interventionen und welchen Wirkungsgrad haben sie in Bezug auf welche erwünschten und unerwünschten Effekte?
Bekannt ist mittlerweile, das nicht alles hilft, was gut klingt: z.B. bewirken achtsamkeitsbasierte Maßnahmen bei bis zu 25% der Praktizierenden unerwünschte, psychische Symptome (10.1016/j.brat.2021.103941), oder Meditation kann bei bis zu 8%  der Übenden unerwünschte psychische (Neben-)Wirkungen (10.1111/acps.13225) zur Folge haben. Und das nicht nur bei Menschen mit Vorerkrankungen, sondern bei allen Teilnehmenden zeigen sich adverse Effekte dieser Maßnahmen, die oft und gerne mit mentaler Gesundheit in Zusammenhang gebracht werden.

Auch Präventionsmaßnahmen, die Gewalt oder Vorurteile reduzieren sollen, beeinflussen zwar nachweislich die Einstellungen der Teilnehmenden, haben aber selten und wenig bis keinen Einfluss auf das Verhalten. Seit William Flemings Studie aus 2024 wissen wir, dass individuelle präventive Stressmaßnahmen wie Stressmanagement (Zeitmanagement, Massage, Meditation, Mental-Health-Apps etc.) kaum bis gar keinen Effekt haben, wenn nicht gleichzeitig strukturelle Maßnahmen auf organisationaler Ebene durchgeführt werden. Ausnahme sind die Wirkungen von Online-Coachings auf Job-Zufriedenheit und ehrenamtliche Tätigkeiten auf fast alle relevanten Zielvariablen wie Lebenszufriedenheit, Wohlbefinden und selbst eingeschätzte mentale Gesundheit.

Betrachtet man Publikationen über Interventionen zu betrieblicher Gesundheit bzw. mentale Gesundheit in Organisationen zeigt sich teilweise, dass die Rahmenwerke zwar bekannt sind und sogar teilweise angewendet werden. Oft jedoch wird schlicht der Baukasten eingekauft, den Weiterbildungsinstitute oder spezialisierte Beratende und Trainerinnen anbieten. Eine engagierte Evaluation gerade in Bezug auf Implementierungsqualität und den Lerntransfer erfolgt gar nicht oder wird sogar behindert, um die Investition in diese (BGM-)Maßnahmen zu schützen. Man weiß also nicht, ob und welche Wirkung die Seminare und Workshops haben.

Was genau bringt Meditation, Sport und Zeitmanagement, wenn die Führungskraft weiterhin das Team ausbeutet, zu wenig Personal eingestellt werden kann, weil der Eigentümer Homeoffice oder Betriebskindergarten doof findet oder einfach das Teamklima unterirdisch ist? Gesundheitspsychologie kann hier helfen, Bedarf (individuell oder für ganze Teams/Abteilungen) zu ermitteln, Intervention/Prävention zu planen und die Realisierung so zu evaluieren, dass nach wenigen Durchgängen eine maßgeschneiderte Lösungen umsetzbar ist, die dann – im besten Fall – sogar mit eigenen Inhouse-Consultants bzw. Inhouse-Trainerinnen (aus dem Kollegenkreis) autonom realisiert werden kann. Das erweitert nicht nur die Aufgabenfelder für vielseitig interessierte Mitarbeitende, es verankert das BGM nachhaltig im eigenen Haus und macht die Organisation unabhängig.