Intrinsische Motivation gilt als Königsweg zu beruflichem und organisationalem Erfolg. Gemeint ist das Ausführen einer Handlung aus eigenem persönlichen Interesse und Freude an der Tätigkeit selbst. Das Gegenteil ist extrinsische Motivation. Dabei geht es nicht nur um Belohnung und Bestrafung. Es ist eine fein abgestufte Reihe von äußeren Verhaltensgründen, die wir teilweise selbst aktiv verinnerlichen können: Die unangenehmste Form ist äußerer Druck (Belohnung oder Bestrafung), etwas weniger schlimm ist innerer Druck wie Scham- und Schuldgefühle. Am meisten Eigenleistung ist bei der aktiven Einsicht aus nützlichkeits- oder wertebasierten Gründen zu finden. Letzteres wird auch als internalisierte Motivation beschrieben. Erkennbar ist sie an Empfindungen wie innerer Antrieb, Freude, Energie, Ausdauer oder tieferem Verständnis und Einsicht. Mit anderen Worten, eine Person beginnt, eine bestimmte Aktivität oder Einstellung aus verinnerlichten Gründen heraus zu verfolgen, weil sie das Verhalten oder die Einstellung nach reiflicher Überlegung als wichtig und sinnvoll ansieht, anstatt aufgrund von äußeren Anreizen gedrängt zu werden. Da der Büroalltag selten Freude an E-Mails, Meetings oder Abstimmungsprozessen selbst enthält, ist es Zeit diese Seite der Arbeit genauer unter die Lupe zu nehmen. Vor allem Führungskräfte und Organisationsentwickler können dabei wichtige Einsichten gewinnen.
New Work
Produktivität steigern – Stress reduzieren mit der einfachsten Organisationsentwicklung der Welt: Zeit
„Senken der Krankheitstage um über 60%. Über 70% Reduktion von Burnout. 40% der Teilnehmenden schläft besser! Kündigungsrate wurde um 50% gesenkt.“ Wenn Sie so etwas als Organisationsentwicklungsmaßnahme oder betriebliche Gesundheitsförderung verkaufen wollen, tippen sich alle an den Kopf, die das Metier kennen. Solche Zahlen schaffen sie mit keiner bekannten Maßnahme über eine ganze Firma oder gar mehrere Branchen hinweg. Halt! Eine unbeugsame Maßnahme gibt es doch, die das schafft. Das zeigen die jetzt veröffentlichten Ergebnisse einer sechsmonatigen Studie in England zur Vier-Tage-Woche mit über 2900 Mitarbeitenden in 61 Firmen von der Bank bis zum Schnellrestaurant, davon führen 56 Firmen die Maßnahmen weiter: Denn die Vier-Tage-Woche wirkt stärker als alle bekannten organisationsweiten Maßnahmen der letzten 50 Jahre bei überall gleichbleibender und in einigen Bereichen sogar steigender Produktivität. Begleitet und ausgewertet wurde das gesamte Projekt durch Wissenschaftler um die Arbeitszeit-Expertin Prof. Juliet Schor und Prof. Wen Fan (beide Boston), die nicht nur zu Beginn Trainings und Workshops gaben, um begleitend Hilfestellungen zu geben. Die Entwicklungen des Projekts 4dayweek global wurden sowohl qualitativ (Prof. Frayne & Prof. Burchell aus Cambridge) als auch quantitativ (Schor & Fan) dokumentiert und empirisch ausgewertet.
Purpose – Unsinn mit Sinn
Seit ein paar Jahren kommt keine Diskussion zu Führung oder Organisationsentwicklung in den einschlägigen Medien ohne des Beraters neue Kleider aus: Purpose. Es ist das Banner unter dem alle New-Work-Evangelisten, agile Adepten und Firmendemokratisierer die Arbeitswelt wirklich wirklich menschlicher machen werden.
Leider trivialisiert der Purpose-Hype einen prinzipiell hilfreichen Wertehorizont der Organisationsentwicklung, weil es in sehr vielen Diskussion an drei Dingen fehlt: Ziel, Klarheit und Evidenz. Die Diskussion ist sehr oft desorientiert, weil mit kaum belastbaren Definitionen an bestenfalls nebligen Aspekten der Organisation „argumentiert“ wird. Was ist mit Purpose genau gemeint? Ein Hinweis auf Viktor Frankls Sinn des Lebens reicht und los geht’s? Die Diskussion ist verwirrt und verwirrend, weil die beschreibende und funktionale Einbettung von Purpose unklar bleibt. Wie soll man Purpose tatsächlich entwickeln? Wieviel davon ist schon da in Teams, Abteilungen oder der ganzen Firma und was fehlt eigentlich? Was sollte warum realisiert werden? Die meisten Diskussionen und Beiträge zum Thema sind mindestens spekulativ, weil sich behauptete Vorbedingungen und Effekte von Purpose in der wissenschaftlichen Literatur nicht nachweisen lassen oder aber beforschte Effekte und ihre Ergebnisse nicht eingeordnet werden. Schauen wir in die sehr kurze historische Entwicklung des Begriffs und seine jüngsten Ausformungen…
Interdisziplinäre Kompetenzen in Organisationen: Basis für Diversity und Agilität
Ein Dutzend Disziplinen verwendet den Begriff Kompetenz. Oft wird der gesamte Problemkomplex einer sich verändernden Arbeitswelt mit dem Ruf nach neuen Kompetenzen „gelöst“. Kompetenz fasst viel zusammen: Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und persönliche Eigenschaften. Gibt es überhaupt einen Zusatznutzen zu diesen gut untersuchten Konstrukten der Arbeitswissenschaft und Personalpsychologie?